A油田供应链财务成本管理研究

A油田供应链财务成本管理研究

来源:www.51fabiao.org作者:lgg发布时间:2018-05-16 20:26
本文是一篇财务管理硕士论文,财务规划包含3项活动:1.设立目标;2.设立有形指标;3.衡量并调整目标和指标。在财务规划流程中,关键是要建立整合的财务报表及其与运营规划的链接。
本文是一篇财务管理硕士论文,财务规划包含3项活动:1.设立目标;2.设立有形指标;3.衡量并调整目标和指标。在财务规划流程中,关键是要建立整合的财务报表及其与运营规划的链接。关键的财务规划与预测产生一致损益表、资产负债表、现金流量表,并最终形成财务指标。(以上内容来自百度百科)今天为大家推荐一篇财务管理硕士论文,供大家参考。
 
第 1 章 绪论
 
1.1 研究背景
进入 21 世纪以来,互联网为我们的生活带来了翻天覆地的变化,高速发达的网络让所有事物都可以在世界上任何一个地方进行传递。互联网的深度变化同时引起了全球经济的变化,一体化逐渐成为经济的发展趋势,随之而来的一个潮流就是世界范围内的企业无不在扩大着自身的经营范围;经营区域也打破了地区甚至国家的界限,企业的边界越来越模糊。首先,知识经济时代的到来以及不可阻挡的经济全球化趋势使得无国界化企业越来越普遍,企业之间的竞争市场范围大大扩展,甚至可以说全球就是一整个竞争的市场,国际化是当代企业竞争的特点。其次,我们目前所处的社会是处在不断变革中的,传统的工业社会正在被信息技术的发展一点点改变,朝着信息化社会不断转变。这种变化改变着社会的各方各面,包括企业该如何对自身进行管理等。再次,信息技术高速的发展也在另一方面潜在地加剧了市场竞争的激烈程度,社会化分工的不断细致使得单个企业越来越无法完成产品生产的全过程,只有借助上下游企业的力量才能最终完成一件产品的生产。因此这样的现状也让企业间的合作关系变得尤为重要,企业间的竞争局面已成为过去式,它们现在要以更广阔的面貌去与对方竞争,即供应链,企业与供应链是共生的关系。供应链(Supply Chain)是指,在整个与生产和运转相关的过程中,从事与产品和服务有关的、并将它们最终提供给用户的所有相关的上游和下游企业,因生产和交易关系所形成的一种网链式的结构。简单来理解,供应链是从原材料的购买开始算起,经过紧随其后的生产、制造工序,加上运输至销售企业并最终被消费者购买的全过程。处在供应链竞争的时代,现代企业一定要意识到供应链协同发展对企业的重要性,及时掌握供应链的相关知识,与供应链上下游的节点企业开展良好的合作关系来实现共赢是当今企业必由的发展道路。
..........
 
1.2 研究目的与意义
由前面的介绍我们了解到当今世界,一种不可阻挡的趋势是,竞争会从之前的仅仅在企业的范畴逐渐转变到供应链的范畴之内。然而我们也看到,我国的石油供应链管理目前还有很多急需改进的地方。集团内部企业各自为政,供应链管理思想缺乏是当前石油供应链协同管理的最大难题,企业经营的唯一目标是自身利益至上,企业的一切行为都是为了自身考虑,因此也就没有企业愿意与自己上下游的其他企业进行合作,供应链协同管理也就无从谈起。在当前这种国内及国际石油行业都不是很景气的情况下,许多石油企业的经营状况都受到重创,因此运用新的方法更大程度地控制成本应该是目前石油企业要十分重视的问题。因此本文的研究目的首先是提出一种新的石油行业成本管理的方法,即供应链成本管理方法。这种方法需要在集团总部建立起一个供应链成本管理中心,利用总部的优势对下层子企业进行整体的供应链管理,将石油供应链上下游的各节点企业很好地联系在一起,改变传统的成本核算方式,以供应链为依托,利用一定的成本分析和控制手段,信息共享,成本协同控制,有效降低石油企业成本,以获取更高的收益。其次就是对 A 油田代表的上游石油供应链进行案例分析,通过将供应链成本管理的方法具体应用到案例中来验证这种方法与传统成本管理方法的不同之处,并对我国石油行业进行供应链及供应链成本管理提供一定的参考价值。理论意义方面,供应链成本管理中心的提出能够为大型石油企业的成本控制提供一个新的思路,对于该中心的设计和运行规则的探讨,如平台依托、业务规则及组织方式等,对供应链管理理论、成本管理理论等皆有所贡献,并弥补了上述理论在对石油供应链研究中存在的不足。实践意义方面,在理论分析的基础上,选取石油供应链的一部分即上游供应链进行分析,并将 A 油田作为具体的案例,对比供应链成本管理方法与传统成本核算方法的不同,通过案例来验证供应链成本管理方法的优越性,并基于此提出相关的建议等。这样可以让我们更直观地看到这种方法在现实工作中的运用情况,并对石油供应链上的其他企业今后进行成本管理方法的变革是一种很好的参考。
...........
 
第 2 章 相关理论文献综述
 
2.1 供应链
2.1.1 供应链的概念
供应链一词直接翻译自英文名称 supply chain,关于供应链有多种定义,但是内涵是大致相同的。首先,供应链是一个系统,它的范围之广可以包含几乎所有人类的生产和经济活动。人类日常的活动主要包括生产和消费,这两个环节都可以包括进供应链中。我们平时的生产活动要从采购原材料开始,经过加工、装配、运输、销售和最终消费等一系列过程,而这就是供应链系统的主要内容。在供应链中有物质材料的生产、加工,有产品的销售和购买,也有非物质形态,如服务等的提供和消费,最终产品从最初的原材料开始经过了一系列的变化最后到达消费者手中,完成了供应链一个完整的过程。早期的观点认为供应链只是存在于某个企业内部的一种流程,它的一切运转都只发生在企业内部的范围内,与企业外部的环境或其他企业没有太大的关系[1]。后来有些学者将供应链同采购或者供应商等名词逐渐联系了起来,他们觉得供应链同企业和供应商之间的关系有着非常重要的联系[2]。但是这种理解是不全面的,它仅仅考虑了供应链中有限的一部分,即企业和供应商之间的关系,这种关系的确存在,但是它无法和供应链等同。在这种观点中,企业似乎与除了供应商之外的企业并无更多的联系,每个企业仍以自身的利益为重,就很有可能因目标不同而在多个企业间造成冲突,这种冲突是目标层面的,它与供应链管理的初衷也是不符的。之后新发展起来的供应链管理概念将供应链的范围扩展的更加广泛了,从最初的供应商到最终的用户,这个概念更为全面和系统。美国的史迪文斯(Stevens)和伊文斯(Evens)都提出了类似的观点。这些定义与前一阶段定义的显著不同就表现在新的定义更为全面,它强调供应链从生产到消费的全过程,以及供应链成员企业间合作的重要性和操作的一致性。时间继续推移,到了最近的一段时期,供应链的内涵又得到了新的补充。这一时期的供应链概念更加侧重于企业间的网链关系,倾向于将供应链描述成一张网,强调供应链的概念不仅停止于供应商或用户,还包括上游和下游等,它们都应纳入该网链的范围中。而我们也看到,世界上的很多知名企业对于供应链的认识也形成了一个网链的概念,像美国的苹果以及日本的雅马哈等公司的供应链管理都着手从网链的角度来理解和实施。哈里森对供应链的定义就直接定义为从采购原材料到最终将产品销售到消费者手中的一种功能网链。在这种网链中尤为重要的一点就是不同企业间的良好合作伙伴关系,这种关系保证了节点企业都能以高效率开展工作。
..........
 
2.2 供应链成本
 
2.2.1 供应链成本及供应链成本管理
关于供应链成本,又是一个热点。国外专家对于这个话题的探讨和研究开始地较早,最早可以追溯到上个世纪三十至四十年代之间。不过探讨的过程也是漫长的,从开始关注到对其有更深度的理解,这中间的过程也较为曲折。最初,学者们对于供应链成本有以下的认识:美国 EliramLM 教授(1991)是这样表达供应链成本的重要性的,他认为在供应链的众多分量中,成本一项可以说是最重要的,我们可以通过对这一部分进行改进来更好地满足消费者的诉求[6]。另外两名外国学者 Bowersox D J 和 Closs D J(1996)则将讨论的重点放在了物流方面,经过研究他们认为要想提高产品的质量和竞争力,一定要多关注企业之间的合作协调,通过良好的合作来获得最优的竞争和生产策略,并在合作中尽量去除多余的物流成本,为企业创造价值[7]。我国学术领域对于供应链成本的讨论要晚于国外,但是我国学者也有很多关于这方面的研究和理论。如索晨霞和邓子琼的“过程中所导致的成本以及机会成本还有整合成本的加和”;以及桂良军的“劳动以及物化劳动的货币表现”等等[8]。关于供应链成本的分类,中外学者也都进行了相关的研究,并发表了相关的观点[12]。Handfield,Nichols 等人将供应链成本分成了两个部分,一部分是指企业为了进行信息和物资的管理所付出的成本,另一部分则是为了维持良好的合作关系企业需付出的成本[9]。Stefan Seuring 则更具体地对供应链成本的构成进行了分析,他认为供应链成本可以分成三个部分,它们分别是直接成本、作业成本和交易成本[10]。直接成本很好理解,就是企业在生产中可以直接分配进产品成本的成本部分,例如原材料及人工费用等;作业成本则是在生产中所必须发生的,但是又无法很准确的分配至产品的部分;交易成本则是企业与其他合作企业或客户进行交易或信息沟通所支出的费用[11][12]。Goldbach 则结合委托代理关系对供应链成本进行了阐述,他认为委托代理关系可以很大程度上的影响供应链成本,另外供应链自身的结构和能否顺利运行也都会影响到最终的成本[13]。
........
 
第 3 章 供应链成本管理中心研究............ 12
3.1 供应链成本管理中心概念......... 12
3.1.1 建立供应链成本管理中心的意义....... 12
3.1.2 定义........... 12
3.1.3 功能........... 15
3.2 供应链成本管理中心的设计..... 17
3.2.1 平台依托.............. 17
3.2.2 业务规则.............. 19
3.2.3 组织方式.............. 26
3.2.4 日常管理.............. 26
第 4 章 A 油田供应链现状........... 27
4.1 中石油供应链的构成...... 27
4.1.1 我国石油产业发展历程............ 27
4.1.2 中石油供应链...... 28
4.1.3 案例的选取.......... 29
4.2 A 油田生产特点及供应链构成............ 30
4.3 A 油田供应链成本管理分析..... 31
4.3.1 A 油田成本管理现状...... 31
4.3.2 供应链成本管理的必要性........ 32
第 5 章 供应链成本管理在 A 油田的应用........ 34
5.1 供应链成本管理的应用............. 34
5.2 建议............ 51
 
第 5 章 供应链成本管理在 A 油田的应用
 
5.1 供应链成本管理的应用
5.1.1 S 采油厂及集输企业简介
在本案例中,我们选取的厂家为 A 油田的 S 采油厂和集输企业,下面首先对S 采油厂和集输企业进行一个简要的介绍。A 油田 S 采油厂坐落于辽宁省盘锦市,占地面积约 200 平方公里。该厂于 1975年正式投产,已经设立的作业区有 7 个,共有员工大约 5000 人。虽然经历了国际石油市场的大幅动荡,但 S 采油厂仍保持了较高的产量,年产原油数量达到了 200万吨,相当于 A 油田总产量的 20%左右,且有能力继续保持这一产量。几十年来累计为国家出产原油的数量大约为 7000 万吨,为石油行业做出了巨大贡献,是 A油田不可或缺的重要企业。A 油田油气集输企业同样坐落于辽宁省盘锦市,它负责了 A 油田内部产出的石油向油田外炼化企业运输的工作任务,利用多种运输手段,确保能够及时地将任务完成。日常工作量较大,因业务往来于 S 采油厂业务关系紧密。在对 S 采油厂的成本进行分析之前,我们需要首先对该厂的业务流程有一个清晰的认识。先要理解石油天然气成本的含义是什么。石油天然气成本是由石油产品的特殊性而产生的成本科目,具体的,我们会按照石油产品从原油到最终成品油的过程,结合与之状态变化相对应的生产过程,将石油天然气成本具体的分成了矿区取得成本(与取得矿区权益相关)、油气勘探成本(与上游企业对油田进行勘探相关)、油气开发成本(与开发油井的支出以及相应的地面建设有关)、油气生产成本(与原油开采有关)以及弃置费用(与油气资产废弃时支出有关)。对采油厂来说,顾名思义其主要业务就是对原油进行开采,因此采油厂的成本应属于油气生产成本。
.........
 
结论
 
本文在以往学者对于供应链管理和供应链成本管理研究的基础上,结合我国石油供应链的管理现状,提出了用供应链的视角对我国石油行业或石油企业进行管理的一种模式。这种模式要求能够对整条链进行集中管理,因此在集团总部建立一个供应链成本控制中心来进行集中管控是非常必要的。因此本文对如何建立一个供应链成本管理中心进行了探讨,对它的定义、功能和运行规则都进行了尝试性的展望,包括其平台依托、业务规则、组织方式和日常管理等。这对于我国石油供应链管理是一个新的探索,同时对于其他行业的供应链核心企业在供应链管理中发挥作用是非常有帮助的,可以作为一种参考。随后,为了验证供应链成本管理的优越性,本文选取了以 A 油田为目标企业的案例,对 A 油田中的 S 采油厂和集输企业两家企业分别使用了供应链成本的分析方法,用这种新的方法分析出了其中成本控制薄弱的地方,为企业的成本控制管理提供了借鉴思路;同时对两家企业供应链成本进行集中核算则打破了以往成本只能在企业内部核算的方式,让企业能够以更高的视角看待成本问题,体现了供应链成本管理的非凡之处。
..........
参考文献(略)